Sales Capacity Planning
営業キャパシティプランニング
| Factor | Understaffed | Right-Sized | Overstaffed |
|---|---|---|---|
| Quota Attainment | 110-150% (burnout) | 80-100% | 50-70% |
| Rep Turnover | High (30%+) | Normal (15-20%) | High (territory conflicts) |
| Lead Coverage | Leads rot in queue | Fast follow-up | Reps fight over leads |
| Cash Efficiency | Good but unsustainable | Optimal | Poor (high CAC) |
| Growth Ceiling | Yes (can't scale) | No | No (but expensive) |
💡TL;DR
営業キャパシティプランニングは「収益目標を達成するために何人の担当者が必要か」に答えます。計算式は目標から逆算：目標収益÷平均クォータ達成率÷担当者あたりクォータ＝必要担当者数。しかしSMBは重要な調整を見落としがち：立ち上げ時間（新入社員は1-3ヶ月目に約25%しか生産しない）、離職（15-20%の離職を予算化）、季節性。最良のチームは2-3四半期先を計画し、コホートで採用（単発ではなく）、担当者あたりパイプラインや活動メトリクスなどの先行指標を追跡してキャパシティのミスマッチを早期に発見。
定義
収益目標、担当者生産性ベンチマーク、立ち上げ時間、予想離職率に基づいて、必要な営業ヘッドカウントとクォータ配分を予測するプロセス。効果的なキャパシティプランニングは、人員不足（目標未達）と人員過剰（キャッシュ浪費）の両方を防ぐ。
🏢SMBチームにとっての意味
SMBはユニークなキャパシティの課題に直面：専任のRevOpsスタッフを雇う余裕がないため、創業者や営業マネージャーがスプレッドシートでキャパシティプランニングを行う。リスクは感情的な採用—パイプラインが良く見えるときに担当者を追加し、景気後退時に慌てる。シンプルな四半期キャパシティモデルがブーム・バストサイクルを防ぐ。
📋実践例
40人のフィンテック企業（ARR 800万ドル）が1500万ドルへの成長を計画。最初の計画：即座に6人のAEを採用。キャパシティ分析で判明：（1）現在の4人のAEは95%クォータ達成＝すでに限界、（2）3ヶ月の立ち上げは新入社員の貢献が早くてもQ2、（3）過去25%の離職は現在の4人のうち1人が辞める可能性が高い。修正計画：Q1に3人、Q2に2人、Q3にバッファ1人を採用。結果：元の計画より20%低い営業コストで1420万ドル（目標の95%）を達成。
🔧実装ステップ
- 1
基準を計算：現在の担当者数×平均クォータ×過去の達成率＝基準キャパシティ。
- 2
立ち上げをモデル化：新入社員は25%（1-2ヶ月目）、50%（3-4ヶ月目）、75%（5-6ヶ月目）、100%（7ヶ月目以降）を生産。
- 3
離職を考慮：離職を考慮してヘッドカウント目標に15-20%を追加。補充には2-3ヶ月かかる。
- 4
四半期モデルを構築：採用日をキャパシティがオンラインになる時期にマッピング。四半期ごとの収益目標に合わせる。
- 5
トリガーを設定：担当者あたりパイプラインが3×クォータを下回るか、活動メトリクスが低下したら、採用を加速。
❓よくある質問
成長が予測できないときにキャパシティをどう計画しますか？
3つのモデルでシナリオプランニングを使用：保守的（目標の80%）、基準（100%）、積極的（120%）。保守的に採用するが、基準に到達したら加速できるようオファーレターを準備。これにより採用不足とヘッドカウントへの過剰コミットの両方を防ぐ。
キャパシティプランニングにはSDRも含めるべきですか、それともAEだけ？
両方含めるが、別々にモデル化。SDRキャパシティはAEパイプラインを供給。経験則：ミッドマーケットでは1 SDRが2-3 AEをサポート、エンタープライズでは1:1。SDRキャパシティなしでAEを採用するとパイプラインが飢餓する。AEキャパシティなしでSDRを採用するとリードが腐る。
⚡Optifaiでの活用
OptifaiのROI Ledgerは担当者ごとの収益帰属を追跡し、キャパシティプランニングのための正確な生産性ベンチマークを提供。パイプラインカバレッジがしきい値を下回ると、システムがキャパシティ警告を表示し、先手を打った採用決定を可能にする。
ROI Ledger📚参考文献
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